Agiles Performance Management – die nächste Revolution im HR

10.12.2016 • Holger Nauheimer

Traditionelle Ansätze des Performance Management gehören in den Mülleimer, da sie ihrem Zweck nicht genügen. 

Warum die alten Systeme ihren Biss verloren haben

Performance Management (PM) ist ein Kind des Scientific Managements. Wie viele andere Aspekte von Organisationen des 20. Jahrhunderts – Organigramme, Silos, Hierarchien, ineffiziente Meetings, etc. – wurden entsprechende Systeme in den meisten Inudstriesektoren eingeführt. Das archetypische PM-System hat die folgenden Eigenschaften:

• es basiert auf Management by Objectives,
• Manager führen jährliche Gespräche zur Leistungsüberprüfungen mit ihren Mitarbeitern,
• es ist automatisiert und das unternehmensweite ERP-System bestimmt oft die Struktur und Funktionalität des PM Systems,
• am Ende eines Zyklus (üblicherweise nach einem Jahr) wird die Leistung eines Mitarbeiter bewertet, und
• die Bewertung hat eine Auswirkung auf die Entlohnung des Mitarbeiters.

In meiner Arbeit mit Tausenden von Managern und Mitarbeitern auf der ganzen Welt habe ich keinen Menschen außerhalb oder innerhalb von Personalabteilungen getroffen, der daran glaubt, dass das PM-System seines Unternehmens die Leistung der Mitarbeiter fördert. Alle Untersuchungen der letzten Jahre zeigen das. Und trotzdem halten die meisten Unternehmen an ihren Systemen zur Leistungsbewertung fest, obwohl die Zahlen zum Mitarbeiterengagement alarmierend niedrig sind.

Aus der Perspektive der klassischen hierarchischen Organisation haben die PM-Systeme vielleicht einen Sinn ergeben. Führungskräfte hatten eine Orientierungshilfe. Auf der anderen Seite werden die Planungszyklen von Unternehmen immer kürzer und werden immer häufiger durch agilere Mangementmethoden ersetzt. Mitarbeiterengagement wird als Schlüssel zum Unternehmenserfolg gesehen. Motivation gilt als Zauberstab. Nach dem Gedankengebäude von Frederic Laloux  ("Reinventing Organizations"), stehen wir an der Schwelle zu einer neuen Ära, in der das Festhalten an starren Hierarchien keine wirkliche Option für Organisationen und Gesellschaften ist, die sich den Verwerfungen der Zeit stellen wollen.

Wenn man ehrlich ist, haben die PM-Systeme nicht zu der Entwicklung von Hochleistungsteams beigetragen. Die Motivation nimmt ab. Warum? Die Systeme sind mit der Entlohnung der Mitarbeiter verknüpft – wir wissen aber, dass monetäre Anreize nicht wirklich motivierend wirken. Dann gibt es noch das gruselige Konzept des Forced Ranking, welches Führungskräfte dazu zwingt, ihre Mitarbeiter in Leistungsklassen zu unterteilen. Das hat zu einem allgemeinen Anwachsen von Zynismus geführt. Zum Glück verlassen immer mehr Organisationen diesen Pfad.

Wenn die Führungskräfte nicht wirklich gut in der Fähigkeit zu effektiven Leistungsgesprächen geschult werden, die nicht nur ein jährliches Ritual sind, und wenn sie diese Gespräche nicht mit Hinblick auf gemeinsame Ziele und persönliches Wachstum führen, dann geht der Motivationseffekt gegen Null oder wird negativ.

Die neue Zeit

Was ist also das Neue, das in die Welt will? Welchen Ansätze gibt es, Leistungsbeurteilungen grundlegend zu verändern? PM dreht sich eigentlich um vier Fragen:

• Möchte ich diese Person in meinem Team / meinem Unternehmen halten?
• Möchte ich diese Person zur Beförderung vorschlagen?
• Möchte ich dieser Person eine Gehaltserhöhung oder eine Prämie zukommen lassen?
• Ist diese Person eine Gefahr für die Gesamtleistung meines Teams?

In einem wegweisenden Artikel hat Deloitte beschrieben, wie das Unternehmen seine Systeme zur Leistungsbeurteilung revolutioniert hat. Sie haben bei Deloitte erst einmal alles in die Tonne getreten, was es zuvor gab und ihre Führungskräfte angewiesen, die vier oben genannten Fragen zu beantworten. Die daraus resultierenden Daten verbinden sie mit Informationen zum Job des jeweiligen Mitarbeiters und der notwendigen Qualifikation. Es werden wöchentliche Gespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter geführt. Das Ergebnis ist ein System, das signifikant vereinfacht ist und damit auch weniger Ressourcen braucht.

Immer mehr Unternehmen, z.B. Bosch, trennen das Gehalt von der individuellen Leistung ab und verbinden es stattdessen mit dem Unternehmenserfolg.

Dann gibt es noch die Frage nach 360-Grad-Bewertungen und der Einführung von Teamprämien. Damit ist in den letzten 20 Jahren vielfach experimentiert worden, mit gemischten Erfahrungen. Leistungsbewertungen durch Kollegen werden jedoch vermutlich einen Ansatz für Unternehmen bieten, die ihre Hierarchien schleifen und die mittlere Managementebene verkleinern wollen. Dazu braucht es allerdings die Einführung einer Unternehmenskultur, die auf Integrität, Offenheit und Teamarbeit abzielt – ein gewaltiges Veränderungsprojekt für viele Organisationen.

Wir bei orange cpm erkennen zusammenfassend die folgenden Trends in diesem Feld:

• Dies Systeme werden radikal vereinfacht.
• Die Messgrößen für die Leistungsbeurteilung orientieren sich mehr an einer ganzheitlichen Betrachtung der Leistung des einzelnen Mitarbeiters.
• Die Verbindung von der individuellen Leistung zum Unternehmenserfolg gewinnt an Bedeutung.
• Das Ausrichten des Mitarbeiters and den Unternehmenszielen und -werten wird zum Schlüssel für das Engagement.
• Jährliche Leistungsüberprüfungen werden durch regelmäßige Gespräche zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter ersetzt.
• Führungskräfte müssen ständig an der Entwicklung ihrer Fähigkeiten in der Gesprächsführung arbeiten.
• Personalabteilungen unterstützen ihre Business Partner durch Coachingangebote, um deren Verantwortlichkeit bei der Entfaltung von Leistungspotentialen zu stärken.

(Fotonachweis: Herman Rhoids auf Flickr)

zur Newsübersicht