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Zum Tangotanzen braucht es zwei: Wege zur Agilität.

01.09.2017 • Holger Nauheimer

Dieser Blogpost handelt von den zwei wichtigsten Komponenten Digitaler Transformation..

In den letzten zwanzig Jahren hat die Agile Bewegung Stück für Stück die Software-Ecke verlassen. Es sind nicht mehr nur die Nerds, die agile Methoden nutzen, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, Zeitverschwendung in der Entwicklung zu reduzieren und Teammitglieder glücklicher zu machen. "Agil" – oder "Agile", wie man neudeutsch sagt – ist eines der Codewörter für Organisationsentwicklung geworden, mit dem Ziel, Unternehmen auf die große Digitale Transformation vorzubereiten, die sich gerade vor unseren Augen vollzieht. Agile war schon immer mehr als die griffigen Methoden wie z.B. Scrum oder Kanban. Es lohnt sich, auf das Agile Manifesto von 2001 zu schauen, das Individuen, Interaktionen, funktionale Produkte, enge Kundenbeziehungen und die Bereitschaft zum Wandel zum Fokus hatte.

Manch Autoren – ich gehöre dazu – sagen, dass wir gerade das Ende von Organisationen, wie wir sie kannten, erleben. Der Belgier Frederic Laloux ist sicherlich der jenige, der in den letzten Jahren die größte Öffentlichkeitswirkung in diesem Feld erlangt hat. Wir erleben gerade einen Paradigmenwechsel. Die Maschinen-Metapher von Organisationen, die uns mehr als hundert Jahre geleitet und die ersten drei industriellen Revolutionen befeuert hat, wird durch eine andere Metapher ersetzt, die Organisationen als lebende Systeme beschreibt.

Es gibt offensichtlich viel zu tun, wenn man eine Organisation von einer Hierarchie mit linearer Prozessorientierung zu einem selbst-organisierenden System verändern will, das in seiner Logik zyklischen Schleifen folgt. "Wo fangen wir an?" ist eine wunderbare Frage. Aber ein eindeutig definiertes Einfallstor für die Veränderung gibt es nicht.

Zum Tangotanzen braucht es zwei und für mich sind es zwei Dinge, die sich zuerst verändern müssen, damit die große Transformation beginnen kann.

MINDSET (Grundhaltung)

BEZIEHUNGEN

MINDSET

Ich habe lange mit der Differenzierung zwischen Management und Leadership gekämpft und in meinen Seminaren für Führungskräfte habe ich es immer abgelehnt, auf die Frage nach dem Unterschied zu antworten. Es ist ja nicht so, dass ich nicht John Kotter gelesen hätte oder eine der vielen intelligenten Dichotomien, die eine einfache Googleanfrage zu diesem Thema zur Verfügung stellt. Schließlich habe ich durch die Beschäftigung mit agiler Führung verstanden, was mich daran immer so verwirrt hat: In der klassischen, hierarchischen Organisation haben alle Führungskräfte eine Managementfunktion (umgekehrt ist es aber nicht immer so – nicht alle Manager haben Führungsverantwortung). In der agilen Organisation, die sich so langsam am Horizont abzeichnet, werden Manager noch gebraucht – solange sie nicht von Maschinen ersetzt werden können: für das Managen von Projekten, Portfolios, Humanressourcen.

Im Gegensatz dazu ist Führung in agilen Organisationen verteilt und wird ständig neu verhandelt. Sie beruht auf Erfahrung, Sachkenntnis, Persönlichkeitsmerkmalen. Es kann durchaus sein, dass Führung einer bestimmten Rolle zugeschrieben wird. Abhängig von dem Reifegrad der Organisation und deren Mitarbeiter kann sie mehr oder weniger stationär oder schwebend sein.  

Worum es letztendlich geht, ist die Frage: wer gibt die Richtung aus und wer trifft Entscheidungen in einer agilen Organisation? Die Richtung basiert einem gemeinsamen Grundverständnis (im Englischen würde man das als "aligned purpose" bezeichnen) und die Führungsaufgabe besteht hier ganz offensichtich darin sicherzustellen, dass das Grundverständnis tatsächlich von allen geteilt wird. Das gleiche gilt für Entscheidungen: eine Aufgabe der Führung ist es dafür zu sorgen, dass Entscheidungen getroffen werden – durch einen zuvor abgestimmten und verbindlichen Entscheidungsprozess. Aber es ist nicht notwendigerweise mehr die Führungskraft, die Entscheidungen trifft.

Im Übrigen: ich glaube schon, dass auch in Zukunft Raum für visionäre Leader wie Steve Jobs sein wird, für Business-Haie wie Jeff Bezos und für Weltveränderer wie Paul Polman (Unilever). Aber: moderne Leader ähneln eher Raumpflegern, die dafür sorgen, dass das Team das bestmögliche Arbeitsumfeld haben – eines, das ihre Komptenz würdigt und wertschätzt.

Dass ich jetzt meinen Punkt zur Führung so deutlich gemacht habe, mag zu dem Missverständnis führen, dass sich nur die Führungskräfte verändern müssen. Dies scheinen auch viele Vertreter von Learning & Development Abteilungen so zu sehen. Un damit wird das alte Mantra des Change Managements umgedreht, das darauf hinauslief, dass das Brechen des Widerstandes der Mitarbeiter gegen den Wandel die wichtigste Aufgabe der Führung sei. Ich sehe das jetzt etwas differenzierter: Führungskräfte müssen den Wunsch nach Kontrolle loslassen. Mitarbeiter müssen Eigenverantwortung annehmen. Beide müssen sich verändern.

BEZIEHUNGEN

In der traditionellen Organisation, die mit dem Dreieck weiter oben symbolisiert wurde, gab es drei klar umrissene Beziehungen:

  • vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter
  • vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten
  • von Mitarbeiter zu Mitarbeiter (im Team)

Andere Beziehungen als diese wurden durch geschrieben oder ungeschriebene Regeln und Gebote sehr stark eingeschränkt. Zum Beispiel war es einem Mitarbeiter des Vertriebs nicht erlaubt, ohne weiteres fachliche Dinge mit einem  Mitarbeiter von F&E zu diskutieren oder gar mit ihm zusammen Entscheidungen zu treffen, ohne die Zustimmung des jeweiligen Chefs.

Da diese Form der traditionellen Beziehungsgestaltung in hierarchischen Organisationen zu großer Ineffektivität geführt hat, wurde die Matrixorganisation erfunden. Hat sie Silodenken verringert und Arbeit effektiver gemacht? Vielleicht. Aber die Wurzel des Problems war damit nicht ausgerissen.

Organisationen müssen außerdem ständig Beziehungen zu anderen Personen knüpfen und vertiefen, die nicht auf ihrer Gehaltsliste stehen. Dazu zählen zum Beispiel Kunden, Behördenvertreter, NGO Personal, etc.. Hierfür gibt es meistens noch ein strengeres Protokoll, was man zum Beispiel daran sehen kann, dass üblicherweise nur sehr wenige Mitarbeiter eines Unternehmens einen Post auf die firmeneigenen Sozialen Medien stellen dürfen. (Deswegen sind die meisten offiziellen Sozialmedien-Kanäle ja auch so langweilig.)

Céline Schillinger von Sanofi - ganz oben im Olymp meiner Heldinnen – hat sich nicht an das Protokoll gehalten. Anstatt dass sie die Zustimmung von neun verschiedenen Abteilungen einholte, um ein weltweites Netzwerk zum Kampf gegen Dengue-Fieber ins Leben zu rufen, hat sie es einfach gemacht. Einfach so. Dafür ist sie natürlich gehörigt verwarnt und erst einmal kalt gestellt worden. Aber dann gewann das Unternehmen einen wichtigen Preis für die beste Social Media Kampagne. Und das Netzwerk hat hundertausende Mitglieder. Inzwischen wird Céline wertgeschätzt (und wieder befördert).

Die Natur von Beziehungen verändert sich grundlegend in agilen Organisationen. Daraus erwächst eine Herausforderung und ein Widerspruch, der noch nicht völlig gelöst ist – auch nicht durch die vielen neuen Organisationsmodelle wie Holakratie, Sociokratie, Scrum etc. Ein Team, das sich einem gemeinsamen Sinn verschrieben hat, braucht eine Identität. Und Menschen brauchen ein Team, um ihre grundlegenden sozialen Bedürfnisse zu befriedigen. Die Identität definiert wer WIR sind (im Gegensatz zu den ANDEREN).

Die Balance, die wir einhalten müssen, besteht darin, die Teamidentität zu stärken, um die persönlichen Bedüfrnisse nach Zugehörigkeit zu befriedigen, aber zur gleichen Zeit einen lebendigen Austausch mit der restlichen Welt aufrecht zu erhalten. Das kann die Nachbarabteilung sein oder ein Standort auf einem anderen Kontinent und schließt alle potentiellen Netzwerkpartner außerhalb meiner Organisation ein.

Es gibt acht Prinzipien, denen erfolgreiche Netzwerker folgen:

  1. Schärfe deine grundlegenden Ziele (Purpose). Menschen lieben es, sich mit Gleichgesinnten zu verbünden.
  2. Gewöhne dir digitales Zuhören an. Die Information, die du gerade suchst oder der Verbündete, den du brauchst könnte an der nächsten Ecke zu finden sein – oder ganz woanders.
  3. Füttere das Netz, bevor du einen Gewinn erwartest. Deine Investion in die Netzwerke wird sich rentieren, garantiert.
  4. Bilde Wirkungsnetzwerke. Gründe Gruppen Gleichgesinnter auf der Plattform, die sich dafür am besten eignet.
  5. Sei ein Rollenmodell. Stecke die anderen mit deiner Leidenschaft für Netzwerken an.
  6. Ermutige die anderen, den Silo zu verlassen. Demonstriere die Nützlichkeit von Netzwerken.
  7. Erkenn an, dass das alles viel Zeit kostet. Mach es zu einem Teil deiner Rollenbeschreibung.
  8. Arbeite am Vertrauensaufbau. Auch dies ist eine Investition.

Es gibt natürlich viel mehr, was man über Beziehungen sagen kann. Und über den richtigen Mindset. Fortsetzung folgt.

Willst du in die Tiefe gehen? Dann komm zu einem unserer offenen Seminar zu agiler Führung.

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